Fornire feedback negativi può essere scomodo e difficile per i manager: ne abbiamo già parlato più volte nei mesi scorsi. A questo proposito, ho avuto modo di leggere recentemente una ricerca effettuata da INSEAD su questo tema, che è spesso fonte di fraintendimenti, influisce negativamente sulle prestazioni ed è causa di frustrazione per dipendenti.

L’esperienza mostra che spesso il leader tende ad edulcorare il cosiddetto feedback di riorientamento, ossia quello negativo. La domanda è: perché questo accade? L’opinione più frequente è che lo faccia per evitare conflitti, per cui l’attività di coach e consulenti è di solito orientata a diminuire questo disagio psicologico nel manager.

La ricerca di INSEAD, invece, dà del fenomeno un’interpretazione un po’ diversa, perché l’attribuisce ad un pregiudizio cognitivo chiamato “illusione di trasparenza”, nel quale incorriamo tutte le volte che tendiamo a credere che il nostro disagio interiore debba essere già evidente agli altri senza che glielo esprimiamo con chiarezza. Questo è un pregiudizio molto pericoloso per esempio nella vita di coppia, perché se un coniuge dà per scontato che l’altro debba conoscere il motivo della propria insoddisfazione, possono nascere molti fraintendimenti.

Anche nel rapporto leader – follower questo pregiudizio è pericoloso, poiché se partiamo dal presupposto che le nostre intenzioni sono facilmente distinguibili dagli altri, non compiremo lo sforzo necessario per comunicare i nostri pensieri in modo chiaro, diretto e comprensibile. Questo pregiudizio può agire anche in caso di feedback positivo, naturalmente, ma l’effetto distorsivo diventa più forte quando si esprimono informazioni negative. In altre parole, più il messaggio è negativo, meno è probabile che le persone si impegnino per comunicare con chiarezza!

I ricercatori di INSEAD hanno scoperto che “la differenza tra ciò che i manager presumono che i loro dipendenti abbiano compreso e ciò che i loro dipendenti effettivamente comprendono aumenta quando il feedback diventa più negativo. Ciò è dovuto al presupposto dei manager che le loro opinioni sono già evidenti e che i dipendenti percepiscono il feedback più negativamente di loro. I manager giudicano erroneamente lo sforzo necessario per comunicare il proprio feedback e lasciano i dipendenti con impressioni troppo vaghe per comprendere”.

Il paradosso è che il manager pensa di essere stato chiaro, mentre il collaboratore ha un’idea vaga delle proprie aree di miglioramento. Anzi, il messaggio è stato così edulcorato che il collaboratore molto probabilmente uscirà dal colloquio con l’idea di aver avuto una prestazione positiva con “qualcosa” da migliorare, mentre il manager probabilmente pensa di aver descritto una performance insufficiente se non addirittura negativa!

Come correggere questa distorsione?

I test dei ricercatori di INSEAD hanno dimostrato che “ricordare ai manager che il loro feedback non sarà così evidente per i loro dipendenti come si aspettano che fosse, ha migliorato significativamente l’accuratezza del loro feedback. Poiché i manager affrontano molte richieste, è importante notare che gli eventi di formazione una tantum potrebbero non essere sufficienti e una soluzione più strutturale o permanente sarebbe quella di mettere in atto misure per ricordare loro di concentrarsi su una comunicazione chiara prima di ogni riunione di feedback. Ciò garantirà che la chiarezza del loro feedback sia in cima alla loro lista di cose da fare durante una riunione di valutazione”.

Quindi la soluzione sta nell’impostare in azienda un training più accurato sul feedback, focalizzando i manager sulla sua importanza in ogni attività che svolgono, soprattutto nei colloqui di valutazione dei propri collaboratori. Dare feedback non è facile, lo sappiamo, ma creare una cultura del feedback in azienda è possibile.

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