Potere e leadership sono un binomio tanto necessario quanto pericoloso sia per il leader che per la sua organizzazione.

L’esercizio del potere, infatti, può avere la conseguenza negativa di portare il leader a scollegarsi dalla realtà e perdere la capacità di guardare al futuro con una prospettiva di lungo periodo.

Inoltre, l’esercizio del ruolo formale di capo può rendere il leader meno empatico nei confronti dei collaboratori e portarlo ad avere un atteggiamento solitario se non addirittura ostile nei confronti degli altri. Questo può accadere anche se la leadership è stata costruita attraverso le relazioni e non calata dall’alto. È un po’ come se il leader, arrivato al culmine del proprio potere formale nell’organizzazione, si rinchiudesse nella biblica “torre d’avorio”.

Se ci pensiamo, si tratta di un fatto del tutto naturale: quando siamo deboli cerchiamo l’aiuto altrui per ottenere ciò che ci sta a cuore, siamo più propensi all’alleanza. Ma quando siamo forti e potenti, siamo portati a credere che gli altri debbano rispettarci e seguire le nostre indicazioni.

Naturalmente non è per tutti così, dipende molto dallo stile di leadership preponderante in ciascuno di noi. Uno stile direttivo sarà per natura più portato di uno negoziale o partecipativo ad incorrere in questo rischio, ma nessuno è davvero immune da questa disfunzione della leadership: gli studi dimostrano che i leader con potere elevato sono più inclini a prendere decisioni chiave senza consultarsi con gli altri.

Tutti i leader hanno credenze specifiche, più o meno dichiarate, su ciò che comporta la leadership: alcuni pensano che il leader debba avere privilegi e potere, mentre altri pensano che il leader debba essere al servizio del gruppo o della comunità. Sono due concezioni opposte – con molte sfumature nel mezzo naturalmente – che possono influenzare il comportamento del leader.

Un leader con un alto potere che consideri la leadership in termini di privilegi e diritti potrebbe pensare che sia un suo diritto arricchirsi a discapito della propria organizzazione, mettendo il risultato a breve termine al di sopra di quello a lungo termine, perché nella sua mente questo è un giusto privilegio del capo. Chi invece vede la leadership come un servizio, avrà comportamenti etici e una visione di lungo termine e di sviluppo per l’organizzazione, mettendo il guadagno immediato in secondo piano rispetto alla pianificazione di medio e lungo termine.

È chiaro che per evitare queste distorsioni del potere è indispensabile che l’organizzazione abbia al suo interno dei meccanismi di controllo, dei pesi e contrappesi che favoriscano la collaborazione piuttosto che il potere solitario del leader, ma questo può non essere sufficiente.

L’altro aspetto sul quale bisogna lavorare è la propria concezione di leadership: ciò che un leader crede nel profondo è importante perché, a differenza dei sentimenti, le convinzioni sono durature, a meno che un leader non lavori intenzionalmente per rimodellarle. È probabile che le credenze abbiano un profondo effetto sul modo in cui un leader si comporta e prende decisioni. Inoltre, più queste convinzioni sono radicate, più operano come punti deboli.

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